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グッドウィル廃業発表 内勤4千人解雇

折口雅博(グッドウィル・グループ代表取締役会長)
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グッドウィル廃業発表 内勤4千人解雇

人材派遣大手のグッドウィル・グループ(GWG)は25日、100%子会社で日雇い派遣最大手のグッドウィル(GW)を7月末に廃業すると正式発表した。二重派遣問題で、厚生労働省が同社の派遣事業の許可を取り消す見通しとなったことなどから、事業継続が困難と判断した。GWGの経営再建に大きな痛手になりそうだ。GWGは今後、GWが派遣する約7000人の労働者について、顧客企業での雇用継続や同業他社の受け入れを呼びかける一方、内勤従業員約4100人については退職を申し入れ、事実上、解雇する。GWの中元一彰社長ら全役員は退任する。記者会見したGWGの堀井慎一社長は「事業廃止は苦渋の決断。多くの方に迷惑をかけたことをおわびしたい」と謝罪した。違法派遣問題などが相次いで発覚したGWは、厚労省から1月に最高4カ月の事業停止命令を受けたことで、登録派遣者が約3万4000人から約7000人まで激減。「日雇い派遣がワーキングプアの温床になっている」との批判もあり、GWGは売却方針を固め、日米の投資ファンドや人材派遣会社など数社と交渉。だが、違法派遣で社員が逮捕されたことなどで、交渉は難航した。

GWGは、介護事業からの撤退や派遣業の事業停止などで業績が悪化。米大手ファンドのサーベラスと米証券大手モルガン・スタンレーの2社連合の支援で財務基盤を強化し、技術者派遣などに経営資源を集中する計画だった。ただ、100億円規模での売却を見込んでいたGWが廃業に追い込まれ、200億円超で売却予定だった老人ホームも交渉が進んでいない。経営の柱と位置付ける技術者派遣も優良メーカーは法令順守を厳格化し、「GWGとの契約を敬遠するケースが目立つ」(業界関係者)という。堀井社長は「六本木ヒルズからの本社移転、社名変更でイメージを一新したい」と述べたが、再建計画は大幅な見直しが迫られる可能性もある。GW廃業の報道を受け、25日の東京株式市場でGWG株は、取引開始直後から売り注文が殺到。制限値幅いっぱいのストップ安となる前日終値比1000円安の6610円で取引を終えた


折口雅博(グッドウィル・グループ代表取締役会長)が
うそぶいていたころのインタビュー


――折口さんは、今グッドウィル・グループのCEOとして活動されています。まず初めに、グループ経営者としてどのような経営を心がけておられるのかをうかがいたいと思います。
折口 私が目指す経営とは、一言で言えば「人を活かす経営」です。全従業員にビジネスを通して自己実現してもらいたいと思っており、その点をマネジメントでも最優先しています。
 グッドウィル・グループの経営理念は(1)拡大発展(2)社会貢献(3)自己実現 です。少しご説明しますと、まず拡大発展とは株式の時価総額を大きくしようという意味です。それによって、大きな社会貢献をする力もついてきます。また、仕事を通じて自己実現することも大切です。この3つを続けていく限り会社は発展し、強くありつづけることができると考えています。
 どんどん会社を成長させていけば、社会貢献の度合いが大きくなり、社員は人生の価値を実感できるでしょう。それがやがて、ひとりひとりの自己実現に昇華していくと思うのです。

――折口さんがお考えになる自己実現とは、どのようなものでしょうか。

折口 まず、自分がやりたいように、自ら進んで仕事ができることです。もうひとつは、努力が実って成功したら、お金持ちになれることですね。会社を辞めて独立する動機を分析すると、つまるところ、この二つに行きつくんです。独立すれば自分でやれるし、スペシャリティも活かせるのではないかという気持ち。そしてもちろん自分がオーナーになれば、人からコントロールされずにすむという気持ちですね。成功すればインカムも得られます。
 それを企業内で実現できないものだろうか? 私が経営者としてやっていることは、それなんです。自分一人で独立するよりもはるかにローリスクで、しかもハイリターンのメリットはそのまま享受できる。
 独立した人でお金持ちになれる人は、 実際には少ないですね。うちの会社にくれば、本人の専門性こそ必要なものの、CEOなりブレインがグループ内のベンチャー・キャピタルとして、実践的な指導をしますから、経営のリスクを低減することができます。グループで社長を務めている人たちはニッチの専門家が多く、専門性は十分。しかし、そういう人たちによくあることですが、事業への思い入れが強すぎて、慣習へのこだわりから、マーケティングを誤ったり、過大投資をしたりする。それをわれわれがカバーすれば、成功する可能性が高まります。

――いろいろなアドバイスを受けられるのはいいですね。しかしそれをうるさがる人はいませんか。

折口 アドバイスを受け入れれば成功の可能性が高まるのですから、口うるさいとは思わないでしょう(笑)。グッドウィルのブランドとのシナジー効果も期待できますし、キャッシュフローの心配もしなくてすみます。また私は、グループ企業はすべて株式を公開するつもりですから、グループ企業の経営者はかなりの確率でお金持ちになれるわけです。

社員の86%に
ストックオプションを与えて
育てる経営者意識

――折口さんのところでは、社員の多くがストックオプションの権利を持っていますね。

折口 全社員の86%が権利を持ってい ます。ストックオプションをもらったら2年以内に、何千万円という益を手にできるのですから、社員はみんな経営者意識を持ちますよ。それは、自分が大きく活かされる機会でもありますから。
 だからうちの社員は、誰も労働時間や昇給や休暇について文句を言いませんね。そういうことを考える概念がないのだと思います。自ら進んで仕事をした結果が株式の公開につながる。だから、うちのグループは急成長しても足腰が弱くならないのです。

――そのような経営手法はいつから取り入れたのでしょう。

折口 最初から、ずっとやってきました。それに次々と専門家が誕生しています。転職してくる人も、専門家ばかりですよ。

――社長クラスはともかく、担当メンバーになるとどの程度自己実現意識を持てるものでしょうか?
折口 役割に応じて、自己実現していると思います。私はいちいち細かくコントロールはしませんし。月1回の会議ですべてわかるようにしています。ぎちぎちに管理しなくても大丈夫。気になる会社にはメールを打ったり、電話したりしますが、基本的には任せています。

――先ほど、社員の86%がストックオプションを得ているとおっしゃいましたが、残りの人たちもいるわけですね。


折口 ストックオプションを与えているのは向上心のある人、人生を価値あるものにしようと考えている人たちです。もちろん採用の時点でそういう人材を選んでいるつもりですが、向上心がありそうに見せているだけの人もたまには入ってきます。根本的に怠惰な人はすぐにわかるし、やめざるをえなくなりますね。あるいは、淡々と仕事をこなしているけれど、将来に向けての向上心が足りない人には、とりあえずストックオプションは与えないで、様子を見ることもします。

――社内では、誰が持っていて誰が持っていないかということは明らかになっているのですか?
折口 みんな知っていますよ(笑)。誰が何株持っているかも。でも100%に近い確率で公正な人事をやっているつもりですから、社員に納得感はあると思います。また、“フェア”を突き詰める努力は常に続けています。そうしていれば、人間って諦めがつく。大体自分という人間をわかっていますからね。
 「あいつが*株持っているのに、なぜ自分が半分なのか」
 と言う人間はほとんどいません。たまに勘違いする人はいますが(笑)、そういう人はいずれ辞めていきます。だって、
「僕は潜在的な実力があるのに、なぜ評価しないのか」
 なんて言われても困ります。実力とは人が見てわかる力を言うのですから。また、常に成長する集団ですから、多少乗り遅れたとしても頑張ればすぐに追いつける。ちょっとの遅れは誤差のうちです。それがわかっているから、文句が出ない。

資本主義の仕組みを
社員に理解させることから
大企業の改革が始まる

――早い時期から足腰を強くする経営手法を取り入れてきたとのことですが、その背景についてお聞かせください。

折口 私はグッドウィル・グループを総合人材サービスのトップ・カンパニーにするという目標を持っています。まだ売り上げ規模が小さかった頃から公言していたのですから、ずいぶん野心的だったわけです。しかし、トップ・カンパニーになったときには万単位の社員を抱えることになるでしょう。コングロマリット化した会社の社員を、果たして私一人で管理できるでしょうか?
 また、うちのグループは、人が率先して働かないとダメなんです。それが初めから株を分散させた理由です。管理を強化すれば生産性が向上するのは、単純作業中心の生産現場の話。生産現場でも趣向を凝らさなければいけないところは、管理だけで人を動かすことはできません。たとえば引っ越しの手伝いでもやらされ感が強ければ、時間ばかりかかって生産性はあがりません。何らかの楽しみが持てるように、あるいは知的付加価値が評価されるように、マネジメントの手法を考えていく必要があります。

――今、日本の大手企業の中には経営がうまくいっていないところがずいぶんあります。もしも今、折口さんがそういう企業のトップに迎えられたとしたら、どのような経営をなさいますか。

折口 資本主義社会の仕組みにのっとった経営をしますね。

――それはまずどういうところから?

折口 今の日本の大企業経営者は、株式の時価総額について口にする人がほとんどいませんね。それがまずおかしい。アメリカでは株式時価総額が企業の序列を表します。だって、それが大きい会社はM&Aも容易にできるんですからね。未公開であれば30億円程度の価値しかない株が、公開したために100倍もの価値になる。従業員は活性化しますよ。経営者と従業員の利害が一致すればうまくいくんです。従来の日本企業は、経営者は資本家側で、労働者は献身して給料をもらう。しかも、大企業のトップの年収が5000万とか6000万しかない。これではダメです。

――確かに苦労の大きさの割には年収が少なすぎる。これでは若い社員も夢が持てないですね。

折口 だからストックオプションでとればいいんです。これなら株価が上がらなければいけないから、頑張りますよ。マイクロソフトが頂点に立ったように、80年代以降のアメリカの成長企業は、強烈なストックオプションを利用してきました。この制度を取り入れることは、資本主義とは何ぞやという命題がわかることなのです。
 私が大企業のトップになったら、資本 主義の掟を徹底して社員にわからせることに力を入れますね。それによって、労働者も自分のために働ける大企業を作りたいと思います。

――日本の場合、銀行や保険会社が株を保有する安定株主が多いです。

折口 だから経営者がお手盛りになるんです。経営の能力はないのに、世渡りの能力が評価されるとか。本来社長の器がない人物が昇進すると悲劇です。そういう人物は、常に自分より器の小さな人間を後継者に選んでしまう。次々に連鎖して、小さな社長が誕生する。安定株主の存在は、事なかれ主義で自分の任期を全うしようとする社長を生む温床です。

福利厚生や経費でなく
企業の利益を社員の利益に
することで努力に報いる

――日本企業は給料の安さを福利厚生や経費で補ってきましたが、最近それにも変化の兆しがあります。

折口 当然ですね。そんなものに頼っていたら強くなれない。私は社員に、
「会社から出ていくお金はすべて自分の金と思え。自腹でも払うと思える場合しか、経費を使うな」
 と言います。投資家からお預かりしたお金は、とても尊いものなんですから。だから私はオフィスにもお金をかけません。いくらでも格好をつけようと思えばできますが、そんなことをしても利益を生まないからやらないだけです。本部オフィスの年間経費は3000万円です。社員からも文句は出ませんよ。豪華なオフィスで働くよりも、PLをよくして株価が上がったほうが彼らだってうれしいでしょう。

――社長が利益を独占しない仕組みが、 社員のやる気を引き出すのですね。

折口 そうです。心でつながることは成功の必要条件ですが、十分条件は利害関係です。社員を働かせておいて、社長が昼はゴルフ、夜は銀座では誰もついてこないですよ。ときどき商圏や人材を連れて子飼いの部下に独立されたりするケースを見かけますが、それも当然です。

――折口さんが手がけるビジネスはいつも成功すると言われますが、その秘訣をお聞かせください。

折口 成長分野を、無理なく、無駄なくやることです。バブルのときを思い起こしてみてください。なぜデパートが何百億円ものお金をかけてゴルフ場を作らなければならないのか。本当にアマチュアの経営だったと思います。
 日本の場合、上場企業では経営者は個人保証をする必要がありません。だから、ついいいかげんな経営をする。失敗しても、ちゃんと責任をとらない構造になっています。金融機関の破綻がよい例ですよ。メーカーと違って世界的な厳しい競争にさらされないままに、高い退職金をもらう。最近少しは改善の兆しがあるようですが、まだまだ甘いと思います。
 デリバティブのような金融技術を駆使した市場の動きを、「アングロサクソンの策略だ」などと言う人がいますが、そんなことを言ったってダメですよ。
 それから、インターネットが浸透すると、多くの中間管理職がいらなくなると心配する声もあります。貧富の差が拡大し、せっかく安定している日本社会のよさが失われるとかね。

――よく両極化の問題は取り沙汰されますね。

折口 そんな議論を受け入れてはいけない。議論そのものが、日本の負けを先導しますよ。そもそも資本主義経済で金融を切り離して考えることはできないし、インターネットにとって代わられるような人に高い給料を払ってきたこと自体がおかしいのであって、戦略を考える人の需要がなくなるわけではないんですから。自分で自分の付加価値を作るか、さもなければ給料を減らされるか。それがインターネットの浸透によって、明らかになるのは、よりフェアなことでしょう。

――今後日本でも、プロ経営者のマーケットが育つでしょうか。

折口 日本の経営者はタレントが少なすぎますものね。今後はそういうマーケットが育ってほしいと思います。サラリーマンの延長ではない、プロ経営者のニーズは高まるでしょう。また、社長の若返りや社外取締役の導入なども検討すべきです。

――本日はありがとうございました。




折口雅博
(おりぐち・まさひろ)
1961年東京生まれ。子どもの頃は「お坊ちゃん」育ちだったが、父の会社が国の規制により倒産、父母が離婚したため、生活の辛酸を嘗めた。防衛大学理工学部卒業後、日商岩井でディスコ事業を成功させ名を挙げる。95年総合人材サービスのグッドウィルを設立。日商岩井時代、倒れた父の介護を体験し、98年に在宅介護サービス・コムスンの社長に就任した。

by a19750601 | 2008-06-27 16:42